Comment construire une feuille de route IA pour un CODIR ?

Le comité de direction est dans quelques semaines. Les équipes ont déjà des usages : un outil de rédaction ici, un assistant de code là, quelques automatisations montées sans cadre commun. Trois demandes de budget attendent, chacune portée par une direction différente. Personne ne peut dire lesquelles comptent le plus, ni ce qui bloquerait leur mise en œuvre. Le CODIR n’a pas besoin d’un état de l’art de l’IA : il a besoin d’un support qui lui permette de trancher.

Ce qui sort d’un CODIR tient en trois réponses. Notre accompagnement s’appuie sur ces décisions pour choisir les processus à améliorer.

• Quoi lancer. Les projets retenus, ceux différés et la valeur attendue de chacun.
• Dans quel ordre. Les étapes, les dépendances entre projets et les responsabilités.
• Comment suivre les résultats. Les indicateurs, la mesure de départ et les points de décision.

Si le document ne permet pas de répondre à ces trois questions en séance, il n’est pas prêt. Le reste du contenu (analyse des usages, état des données, contraintes techniques) sert à étayer ces réponses, pas à les remplacer.

Ce que doit contenir une feuille de route IA pour un CODIR

Une feuille de route prête à être arbitrée expose, pour chaque projet, les mêmes rubriques. La comparaison entre projets devient possible, et l’arbitrage aussi.

• Le projet et son périmètre. L’équipe concernée, la tâche ou le processus visé, ce qui change concrètement dans le travail quotidien.
• L’hypothèse de valeur. Ce que l’organisation attend du projet, formulé de façon vérifiable : un délai réduit, une charge déplacée, une qualité mieux tenue, une capacité nouvelle. Une hypothèse se teste ; une promesse se subit.
• Les prérequis. Les données nécessaires et leur état réel, les processus à stabiliser avant d’automatiser, les compétences à réunir, les exigences de sécurité et de conformité, en particulier la confidentialité et la supervision humaine.
• Le responsable. Une personne nommée, qui répond du projet devant le CODIR, et un sponsor au sein du comité.
• Les indicateurs et le rythme de revue. La mesure de départ, l’indicateur suivi, le seuil qui déclencherait un arrêt ou une extension, et la date de la prochaine revue.

Cette grille n’exige pas un business case complet par projet, seulement des projets comparables sur les mêmes critères.

Attribuer les responsabilités et fixer le rythme de revue

Une feuille de route sans propriétaire est une intention. Chaque projet retenu a un responsable nommé, qui dispose du temps et du mandat pour le mener, et un sponsor au CODIR qui porte les arbitrages de ressources. Les prérequis transverses (qualité des données, sécurité, conformité) ont eux aussi un responsable, sinon ils restent des remarques en bas de page.

Le rythme de revue se fixe le jour de la décision : une revue courte des indicateurs à chaque comité, une revue de fond à date fixe pour décider d’étendre, d’ajuster ou d’arrêter. La mesure de départ figure dans le document. Sans elle, la revue suivante n’a rien à comparer.

Mesurer avant de choisir

L’ordre des projets dépend de la situation de départ. Une équipe dont les processus sont déjà structurés et qui utilise peu l’IA n’a pas les mêmes priorités qu’une équipe où les usages individuels se sont multipliés sans cadre. Sans mesure, le CODIR arbitre entre des impressions.

C’est le rôle du benchmark Vélocité IA : un même questionnaire, fonction par fonction, qui établit un indice de maturité par axe et un indice global, exprimés en multiplicateurs. 1x correspond aux pratiques structurées d’une équipe sans IA ; 20x à un fonctionnement pleinement agentique sous supervision humaine. L’écart entre les axes d’une même équipe indique où concentrer les efforts, et la mesure répétée dans le temps fournit le premier indicateur de suivi. La méthode est détaillée dans l’article consacré à la mesure de la vélocité IA de vos équipes.

L’usage se généralise : selon la note sur l’usage de l’IA dans les entreprises (Eurostat, décembre 2025), 20,0 % des entreprises de l’Union européenne de dix salariés et plus utilisaient l’IA en 2025, contre 13,5 % en 2024. La discipline de mesure distingue, parmi elles, les organisations qui obtiennent un impact. Selon The state of AI in 2026 (McKinsey, août 2026), près de neuf répondants sur dix déclarent un usage régulier de l’IA dans au moins une fonction, mais 37 % seulement lui attribuent un effet sur leur résultat d’exploitation ; les organisations que McKinsey classe parmi les plus performantes en matière d’IA (6 % des répondants) sont deux fois plus nombreuses que les autres à disposer d’un processus défini pour mesurer l’impact de leurs initiatives.

Écrire les hypothèses de valeur avant de parler d’outils

Un outil ne se priorise pas. Une hypothèse de valeur, oui. La différence se voit dans la formulation : « déployer un assistant de rédaction » ne se décide pas ; « réduire le délai de réponse aux demandes entrantes en gardant une validation humaine sur chaque envoi » se décide, parce qu’on peut mesurer le délai aujourd’hui, fixer un objectif et décider d’arrêter si l’hypothèse ne tient pas.

Exemple illustratif. Une équipe commerciale de huit personnes mesure un indice de maturité de 3,8x sur l’axe gestion des pistes, contre 8,0x sur l’axe contenus. L’hypothèse présentée au CODIR : qualifier automatiquement les leads entrants pour ramener le délai de première réponse sous une journée ouvrée, avec relecture humaine avant tout envoi. Prérequis : un historique d’échanges exploitable et une règle claire sur les données clients transmises au modèle. Responsable : la directrice commerciale. Indicateurs : délai de première réponse et taux de reprise manuelle, relevés chaque mois. Les chiffres sont fictifs et servent uniquement à illustrer le raisonnement.

Trois ou quatre hypothèses formulées ainsi valent mieux qu’une liste de vingt cas d’usage. Le CODIR peut les comparer, les classer, et n’en retenir qu’une pour commencer.

Ce qui fait échouer une feuille de route IA

Les causes d’échec sont connues et se repèrent avant la séance.

• Une liste d’outils sans hypothèse de valeur. Le CODIR arbitre alors des licences, pas des résultats.
• Aucun propriétaire. Le projet est « porté par la DSI » ou « par les métiers », c’est-à-dire par personne.
• Pas de mesure de départ. Six mois plus tard, personne ne peut dire si le projet a produit quelque chose.
• Des prérequis ignorés. Données absentes ou de mauvaise qualité, risques non cadrés, coûts qui dérivent. Dans le communiqué sur l’abandon des projets d’IA générative après la preuve de concept (Gartner, juillet 2024), le cabinet prévoyait qu’au moins 30 % des projets d’IA générative seraient abandonnés après la preuve de concept d’ici fin 2025, pour ces raisons précisément : qualité des données insuffisante, contrôle des risques inadéquat, coûts croissants ou valeur métier incertaine.

Comment la feuille de route guide la mise en place

Notre accompagnement suit quatre étapes : diagnostiquer les pratiques de chaque fonction, équiper chacun d’un chief of staff IA qui pilote des agents, expérimenter et vérifier l’usage réel, puis transformer à 20x les chaînes de travail du cœur de métier. Maturité, usage et gains sont mesurés à chaque étape. La feuille de route précise les priorités, les conditions de mise en place et les indicateurs à suivre.

Le périmètre, la durée, les livrables et le tarif sont convenus au cadrage, selon les équipes et les sujets à examiner. Le résultat est un support partagé : les projets à engager, ceux à différer, les conditions à réunir, les responsabilités à attribuer et les indicateurs à suivre. Si la question qui se pose est encore celle du point de départ, l’article par où commencer l’IA dans une PME traite des premiers usages à examiner.

Ce qu’il faut retenir